”互聯(lián)網(wǎng)思維“是一個被炒的很火的概念。一個又一個的顛覆性好故事，讓圈里圈外人人爭著看熱鬧。這廂雕爺牛腩搞飲食內(nèi)測，那廂90后開始賣套套，賣米粉，賣肉夾饃。小米奇跡般地崛起讓雷軍的“7字訣”成為IT人事默背的法則。微信病毒蔓延開后，張小龍打個哈欠都讓人拍手稱快，贊其精妙有情懷。但是你不得不承認的是，移動支付越來越好用，不用打車軟件就是打不到車，小米的份額已經(jīng)在中國安卓市場取得第一。

那么傳統(tǒng)行業(yè)真的會被顛覆嗎？到底什么的行業(yè)會被顛覆呢？而傳統(tǒng)行業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)浪潮中又該如何生存？

首先我們先梳理下傳統(tǒng)行業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合的兩種主要模式：

1.互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)主動進入傳統(tǒng)行業(yè),該類型的典型代表就是滴滴打車和余額寶。

滴滴打車通過免費甚至倒貼的方式培養(yǎng)用戶習慣，培育市場規(guī)模，將打車需求和拉客需求對接后， 最后使乘客和司機都產(chǎn)生粘性， 最后這些人都離不開打車軟件來打車，也被移動支付的便利馴服了。余額寶解決了傳統(tǒng)金融產(chǎn)品收益漫長，可見性差的問題。盡量地縮短交易門檻和交易成本， 并極大地讓收益看得見摸得著。同樣俘獲萬千用戶，一時間全民基金理財熱。這一類結(jié)合的共同特點是, 通過解決傳統(tǒng)行業(yè)的固有痛點，用免費策略迅速擴張市場，最后再從市場主導權(quán)中直接或間接獲利。

2.傳統(tǒng)公司進行營銷型網(wǎng)站建設，擁抱互聯(lián)網(wǎng)

其中的典型代表是平安的陸金所和蘇寧電商了。平安作為世界500強，資本力量雄厚，對金融領域的了解和渠道的積累是其優(yōu)勢。蘇寧電商一度勢頭很猛， 蘇寧做電商的核心優(yōu)勢是渠道優(yōu)勢，品牌知名度，以及多年積累下來對用戶的了解。這一類結(jié)合的共同特點是依托原有的品牌優(yōu)勢, 帶領既有用戶接受互聯(lián)網(wǎng)化產(chǎn)品概念。

究竟哪一模式更適應時代浪潮？

通過幾個弄潮兒的現(xiàn)狀可以窺見一斑。首先說平安銀行的陸金所， 平安銀行的經(jīng)營機制，較之體制內(nèi)的銀行算是活潑進取了。即便如此，陸金所也鮮為世人知， 身邊也幾乎沒有人用。筆者寫此篇文章的時候，特意到官網(wǎng)了解，發(fā)現(xiàn)整個產(chǎn)品的包裝介紹，一點也不吸引人，為了語焉不詳?shù)?0%—15%，用戶真的愿意完成這操作成本極高的“注冊流程”嗎？

再看蘇寧的電商， 傳統(tǒng)門店的優(yōu)勢也成了它的包袱，本身就是營運成本不一致的兩種產(chǎn)品，要做到價格統(tǒng)一也真是一個難題。不統(tǒng)一的話則是兩者間的利益互博。都是親兒子，蘇寧電商也難以銳意進取地擠壓顛覆傳統(tǒng)門店的既有利益，這是它的矛盾所在。反觀阿里的余額寶已經(jīng)成為世界十大基金，群民理財成風。 騰訊的滴滴打車也養(yǎng)成了用戶依賴，不用打車軟件都打不到車。

總體看來，傳統(tǒng)行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)活動更多是雷聲大，雨點小， 做成的屈指可塑。原因筆者認為是：傳統(tǒng)行業(yè)被傳統(tǒng)的利益模式束縛， 在新模式來臨的時候并不能壯士斷腕， 做到真正的變革； 其次由于傳統(tǒng)經(jīng)營理念的思維慣性， 體量越大越不容易掉頭，陷入創(chuàng)新者的窘境，難以自拔。

因此在這場互聯(lián)網(wǎng)公司與傳統(tǒng)企業(yè)的博弈中，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)主動進入傳統(tǒng)行業(yè)的模式優(yōu)勢更大。

什么樣的行業(yè)會被顛覆？

首先毛利高, 資金周轉(zhuǎn)率高的行業(yè)首當其沖, 優(yōu)先被入侵, 然后才是長尾的低毛利行業(yè).

從行業(yè)分類上，娛樂類，服務類，零售類會首先互聯(lián)網(wǎng)化?；ヂ?lián)網(wǎng)思維在其間主要扮演的角色是做產(chǎn)品和用戶之間的中介， 最大化剝除中間渠道成本， 改善體驗流程，促進用戶忠實度的作用。正如余額寶，不要任何手續(xù)費， 隨存隨取，沒有進入門檻就是一個典型的例子。

當然傳統(tǒng)行業(yè)也不會消亡，余額寶再強也要和基金公司合作，滴滴打車再牛，也不會成立司機團隊，更不會去造汽車。因為進入這些市場并不是互聯(lián)網(wǎng)公司擅長的事，且投入產(chǎn)出比很低。

傳統(tǒng)行業(yè)應該如何自救？

如前面所說，在互聯(lián)網(wǎng)化的過程中，傳統(tǒng)行業(yè)出于比較被動的地位，盡管不會死，但是利益會被奪去客觀份額。那么傳統(tǒng)行業(yè)應該如何自救？

真正的自我顛覆

HP公司是一個面對顛覆頑強存貨的好案例。 當噴墨打印機出現(xiàn)的時候， HP在激光打印機市場出于龍頭地位。 噴墨打印機憑借更便宜的機身價格和更小的體積， 對家庭市場虎視眈眈。而傳統(tǒng)激光打印機也有單張打印成本低和打印效率的優(yōu)勢。面對這樣的局面，HP的處理方式是成立一個獨立的噴墨打印機的子公司，和自己的激光打印機形成正面對抗，獨立承擔各自的KPI。如此的結(jié)果是無論市場潮流如何，HP都不會被時代拋棄。當然這其中的關(guān)鍵并不是簡單地成立一個子公司，而是敢于讓該子公司獨立運營，并用于與公司的既有利益展開正面對抗。

這個事例像極了如今的傳統(tǒng)公司互聯(lián)網(wǎng)化，互聯(lián)網(wǎng)化會蠶食一些傳統(tǒng)渠道的既有利益， 損害公司短期的利益，但是從長遠來看確實大勢所趨。傳統(tǒng)公司如果敢于和過去的自己做正面對抗，徹底地自我革新，也許能殺出一條血路。

創(chuàng)同盟科技（深圳網(wǎng)站建設）：做一個優(yōu)秀的配角

既然互聯(lián)網(wǎng)公司介入傳統(tǒng)市場有它的既有優(yōu)勢，并且也離不開傳統(tǒng)企業(yè)，那么傳統(tǒng)企業(yè)要是在其中安心做好配角，其實也是一個不錯的選擇。 就如萬達做電商，之前曾大張旗鼓地搞過一次，但是光打雷不下雨。今年重整旗鼓，結(jié)合騰訊和阿里，倒是一個明智的決定。雙方各自祭出自己的專業(yè)優(yōu)勢才能形成氣候。當然這種結(jié)合的關(guān)鍵，就看萬達是否能夠安心地做一個優(yōu)秀的配角，如果僅僅是表面的合作， 底子里還是放不下面子，抓住主導權(quán)不放，結(jié)果還是內(nèi)耗嚴重，看起來很美，卻吃不到肉。

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